Dugo se svijet nije suočio s ovako dugotrajnim i nevjerojatnim slijedom različitih negativnih događaja i stoga je potpuno očekivano da oni imaju planetarni utjecaj na gospodarstvo i društvo u cjelini. Pred našim očima se kao domino ruše stare postavke, nema više pravila i sigurnih zona. Rizik raste, zabrinutost je sveprisutna, a ipak život mora ići dalje. Ploviti se mora, sada nam je jedino preostalo da odigramo najbolje što možemo i znamo kartama koje imamo, i ako mislimo da je avantura (plovidba) opasna, isprobajmo rutinu, ona je smrtonosna (misli P. Coelho).

Plan je ništa, planiranje je sve! (D.D. Eisenhower)

Od svih loših vijesti, vrlo snažno odjeknula je ona o porastu cijene energenata, jer se upravo taj trošak povlači kroz gotovo sve djelatnosti i za sobom nosi automatski porast cijena. Ako tome pridodamo i pandemijski zastoj u lancima opskrbe, odsijecanje velikog dijela tržišta zbog rata te izvjesne nestašice brojnih sirovina zbog ratnih sankcija, jasno je da nam karte baš nisu najbolje, pa se postavlja opravdano pitanje, sumnja, kako stići na cilj? Dobar školski primjer koliko su stvari uistinu međusobno povezane u našem malom globalnom selu. Svi smo preko noći postali svjesni koliko su krhke postavke na kojima počivaju svjetska ekonomija i moderni svijet i koliko si moramo pomoći – sami, ako želimo stići na cilj.  Svakodnevno svjedočimo konkretnim problemima na strateškoj-i na operativnoj razini. I nitko nije pošteđen. Tako da je sada glavno pitanje – kako strateški i taktički upravljati plovidbom. Nema jedinstvenog odgovora, čarobnog kompasa ili univerzalnog rješenja. Svaka tvrtka sada se nosi sa svojim izazovima na svoj način. Sada se svima karte i ciljevi dobrano miješaju, mijenjaju se prioriteti, fokus i ciljevi, a mnogim tvrtkama i cijeli poslovni modeli. Mnogo koristi može tvrtki donijeti kontrolorski-planerski-način razmišljanja, samo ako se iste drže nekih pravila, metoda i alata koristeći se podacima koje ima svaka tvrtka.

Loša vijest je da vrijeme „leti“. Dobra vijest je da ste vi piloti.“ M. Altshuler, savjetnik i motivacijski trener

U ovakvim situacijama, a s ovom recentnom situacijom se još nismo sreli, nameće se potreba smirivanja aktivnosti koje ne donose direktnu dobit, pažljivo korištenje resursa, fokusiranje na najvažnije stvari, štednju na mjestima bez kojih se može i čekanje da se situacija iskristalizira-da li baš tako? U ovakvim situacijama kontroling (čitaj: kontrola poslovanja i analiza) nosi veliku odgovornost, jer kao poslovni partner lidera i managera ima šansu pomoći u što boljem rješavanju aktualnih poslovnih izazova. Naime, sve više se skraćuje vrijeme za analiziranje, a znatno se povećava količina podataka koje treba analizirati. Isto tako se istovremeno  znatno povećava i ubrzava potreba za novim odlukama, a smanjuje se vrijeme djelovanja. Kontroling i planiranje kao najbolji ekonomski savjetnik imaju sada vrlo konkretne i logične prijedloge za uspješnu plovidbu silama i haridbama olujnog vremena na pučini.

Teško je danas poslovati, ali još je izazovnije dugoročno planirati, no bez planova, bili oni kratkoročni ili dugoročni, budućnost tvrtke je nezamisliva. A, tvrtke se sada pitaju trebaju li u ovom trenutku uopće planove i ako da, kakve. Jer, „Plan je ništa, a planiranje je sve“ (Dwight David Eisenhower).

Iskusni kontrolori i planeri, glavni savjetnici uprava tvrtki, sada bi se složili da je planiranje i dalje itekako važno, ali da treba modificirati metode planiranja, treba se odmaknuti od detalja, vidjeti veliku sliku, a fokus treba staviti na rolling forecast, npr. za idućih šest mjeseci. Kraći scenariji po segmentima koji se promatraju pojedinačno dobar su alat. Zajedno čine zaokruženu cjelinu, ali se parcijalno mogu usklađivati ovisno o potrebama trenutka. Klasični detaljni proračuni za 12-15 mjeseci unaprijed u ovom trenutku nisu prikladni, ali sastanci s regionalnim, brand i key account managerima su sada češći i nužni. Izvještavanje na mjesečnoj razini sada je nužno, a po potrebi i na tjednoj bazi, uz konstantno izvještavanje o odstupanju od plana–variance analysis. U takvom okruženju sve više dolazi do izražaja scenariji poput beyond budgetinga i planiranja scenarija, koji također promiču odmicanje od detaljnog preciznog planiranja i prognoza uz naglasak na agilnu upravu i fleksibilno mijenjanje plovidbe prema potrebi.

Problem je trenutačno u tome što su tvrtke od silnog računanja i planiranja već prilično umorne i pomalo lude. Prema tonu njihovih poruka i određenoj apatiji u retorici da se naslutiti da im je dosta gatanja i pokušaja predviđanja globalnih kretanja koje je u ovom trenutku nemoguće predvidjeti. No, koji si posao, ili život uopće, može priuštiti strategiju čekanja ishoda situacije? Poslovne planove treba prilagoditi mogućim scenarijima, a gotovo uvijek su tri opcije, od najblaže da će kriza brzo proći, do srednje da će biti problema ali sa ograničenim posljedicama, do trećeg najgoreg da će se situacija oteti kontroli i da će se posao i život kakav poznajemo zaustaviti. Srećom, i ako minimalno optimistični poduzetnici nisu zakoračili u najcrnje vode, jer oni ne smiju sanjati male snove, jer mali snovi nemaju moć pokrenuti ljudsko srce-svijet.

J.W.Goethe: „Ne sanjajte male snove, jer nemaju moć da pokrenu ljudsko srce.“ Poduzetnici su ti koji sanjaju velike snove i tako pokreću svijet.

Stoga, prilikom planiranja, u ovom recentnom okruženju, važno je izbjeći brzopletost koja može proizaći iz nepotrebnih dnevnih i tjednih događanja, izvještavanja i brzinskih reakcija na odstupanja ostvarenog u odnosu na planirano, kako se često nameće iz nekakvih kontroling koncepata. Potrebno je biti siguran da se potpunosti razumiju, konsenzusom uvažava što su to pokretači, koje su to inicijative, projekti i aktivnosti čijom će se realizacijom stvoriti preduvjeti za ekonomski i financijski optimalno poslovanje poduzetničke organizacije. Zašto će ih i tko na koji način s kojim resursima i u kojem vremenu provoditi. Dobro organiziran proces planiranja, kojem je osigurano dovoljno vremena i resursa je dobar lijek protiv kulta brzine i posebno opasne brzopletosti. Ljudska aktivnost (čitaj ljudski mozak), na radnom mjestu pod pritiskom podataka i rokova brzo skače s jedne na drugu aktivnost. Reagira, a ne kreira. Njegova neprekidna aktivnost u višim brzinama nije dobar način korištenja toga dragocjenog  organa.

Brzo razmišljanje je racionalno, analitično, linearno i logično. Sporo razmišljanje, bez pritiska, intuitivno i kreativno, donosi izvrsne vrijednosti cjeline i sistemskih rješenja“, poručuje Nikola Nikšić, te konstatira da je PLANIRANJE - ORGANIZIRANI PROCES, a ne KULT BRZINE i nastavlja: „Umjesto uobičajenog promišljanja, što može poći po zlu, više vremena i energije ulažite u, što može biti bolje? Umjesto jednog scenarija mora se raspolagati s više planskih scenarija (barem u skladu s logikom sportskih rezultata: pobjeda, neriješeno, poraz)".

Ono što se smatra slabošću, u planiranju, je sklonost poduzetnika da se drže samo jednog  planskog scenarija, koji proizlazi iz pomanjkanja menadžerskih znanja vlasnika i upravljača, koji su ili sponzori ili ključni sudionici u procesu planiranja. Opterećeni manjkom vremena, najviše svojom krivnjom zbog neprepoznavanja prioriteta ili straha od delegiranja, te nespremnošću za otvorenost i dijeljenje informacija poduzetnici su iritirani već prilikom kreiranja jedne strateške opcije, a kamoli da se upuste u izradu nekoliko planskih scenarija. Poduzetnici ponekad pretjeruju u uvjerenju da ih intuicija podržana hrabrošću, nikad ne može iznevjeriti, ne vole razmišljati o „neriješenom“ rezultatu ili porazu, smatraju da to može naškoditi njihovom optimizmu, statusu ili slici kakvu žele stvoriti kod drugih. No, kad stvari ipak krenu po zlu, a krenule su, ranije napravljeni alternativni plan može pomoći da sanjamo velike snove da san bude mirniji i stres manji. A tako se i u kriznim situacijama, a svi živimo recentne posljedice sveopće krize, mogu donositi suvisle i dobre odluke i uspjeti koliko je to moguće. Dakle, ne smijemo dopustiti okolnostima ( silama i haridbama ovog vremena)  da nas vode.

Kod velikih neizvjesnosti tradicionalan način planiranja ne funkcionira, jer se zasniva na pretpostavci da su okolnosti sutra slične ili istovjetne današnjim okolnostima i situaciji na tržištu. Zbog ne postojanja bilo kakve kontrole nad situacijom na tržištu, mnoge se tvrtke nađu u iskušenju nerevidiranja postojećih poslovnih planova, jer čemu planirati situaciju kad su u totalnom mraku i nemaju trend za koji se mogu uhvatiti i na osnovu njega planirati svoj odgovor na izazove. U takvim situacijama poslovni model je najranjiviji i tvrtke rade kobnu pogrešku jer dopuštaju okolnostima da ih vode i upravljaju poslovnim odgovorima. U neizvjesnim situacijama, kao što je ova danas, važnije je nego ikad planirati nekoliko scenarija poslovanja i odgovora, makar iste tvrtka morala permanentno prilagođavati. Kada tvrtka planira scenarije nužno mora tražiti odgovore na slijedeća pitanja:

-propitivati dosad planirane investicije

-pokušati predvidjeti trend i očekivanja kupaca –potrošača

-pokušati naći druga tržišta za plasman proizvoda/usluga

-identificirati ključne neizvjesnosti

-fokusirati se na ono što zna

-imati svoju viziju i strategiju

-3T (trijaža, treniranje kao rezultat ključnih potrebnih kompetencija, transformacija).

A u svakom scenariju, kompetencije tvrtkinih timovima imaju ključnu zadaću u rezultatu. Planiranje uz kontinuirano investiranje, istraživanje i razvoj te sustavnu edukaciju visokostručnih zaposlenika temelj rasta, ali i stvaranja dodatnog prostora za uspješnu plovidbu i ostvarivanje misije tvrtke u ovom olujnom vremenu.

Dakle, ako je PLAN ništa, a PLANIRANJE sve (D. D. Eisenhower), a ploviti moramo, važno je češće i detaljnije računati i analizirati, te se brže mijenjati. (ps/sm)