mr. sc. Branko Pavlović: Kvaliteta se mora ugraditi još u fazi dizajna proizvoda, a u stvaranju kvalitete mora sudjelovati cijela tvrtka
Nedostatak ozbiljnog bavljenja kvalitetom jedan je od glavnih razloga zbog kojih je tema upravljanja postala unosan posao koji u redovitim intervalima predstavlja navodne nove obećavajuće lijekove tvrtkama i njihovim upravama (menadžmentu i liderima).
Iscrpljene uprave, frustrirani timovi i uplašeni zaposlenici simptomi su nesigurnih i burnih vremena. Kako bi uspješno plovile kroz olujna razdoblja, a upravo sada proživljavamo oluju za olujom, poslovni svijet traži metode i koncepte upravljanja koji obećavaju – barem tako vjerujemo i nadamo se – USPJEH. No, jesu li te metode zaista učinkovite i jesmo li, zbog nesustavnog proučavanja kvalitete života u cijelosti, zaboravili osnovnu zadaću uprava? – kvaliteta!
U raspravi o učinkovitosti uprava u današnjim olujnim vremenima za globalnu ekonomiju, najprije se postavlja pitanje: „Kakva uprava nam treba u ovim vremenima?“ Kako bismo mogli odgovoriti na to temeljno pitanje, moramo jasno definirati funkciju i zadatak uprava, polazeći od suštine KVALITETE ŽIVOTA, kako u privatnom, tako i poslovnom svijetu.
Znanost i struka tvrde da se uprave (misli se na menadžere i lidere) suočavaju s dvije vrste problema: s onima povezanim sa sadašnjošću i s onima povezanim s budućnošću, pod pretpostavkom da tvrtka ima budućnost i da će nastaviti poslovati.
Sadašnji problemi povezani su s neposrednim potrebama tvrtke: kako održati kvalitetu, kako uskladiti proizvodnju i prodaju, budžete, zapošljavanje, podjelu dobiti, usluge, odnose s javnošću, planiranje i predviđanje. U svijetu se brojne tvrtke intenzivno bave takvim problemima, a mnogo manje promišljanjem budućnosti. Jedan od osnovnih razloga da je to tako jest činjenica da se uprave smjenjuju svake tri do četiri godine, pa su njihovi interesi kratkoročni. Lakše je prepustiti se učinkovitom rješavanju kompleta trenutačnih problema nego promišljati budućnost.
Ako se budućnost aktivno ne promišlja, ako se ne razvijaju planovi za njezino ostvarenje, ozbiljna tvrtka ne može očekivati dugoročnu opstojnost. S druge strane, zaposlenici tvrtke koja promišlja budućnost osjećaju se sigurnima i ostvaruju misiju KVALITETE.
Mnoge tvrtke misle da su pukim navođenjem cilja kontinuiranog unapređenja proizvoda i usluga (STANDARDI) adekvatno riješile problem. Tvrtkama se preporučuje da snažno promišljaju budućnost te da permanentno planiraju metode i alate kojima će ostvariti razvoj i nastaviti poslovanje – ostvariti uspjeh, jer, kako W. Churchill kaže: „Uspjeh nije konačan, neuspjeh je fatalan – računa se samo hrabrost da nastavimo.“
Ustrajan rad na stalnom promišljanju i poboljšanju proizvoda i usluga uključuje inovacije, istraživanje i edukaciju, kontinuirano unapređivanje proizvoda i usluga, održavanje opreme, proizvodnih i radnih sredstava te uvođenje novih alata i metoda u urede i proizvodne pogone. Dakle, tvrtke moraju pozabaviti promišljanjem budućnosti poslovanja.
Kvaliteta mora postati nova religija organizacije i posebno sustavno provoditi transformaciju upravljanja
Tijekom vremena, u tvrtkama se razvijaju specifične upravljačke strukture i mehanizme koje treba permanentno propitivati i tražiti nova rješenja. Stoga s pravom teoretičari govore o minimalno četrnaest načela, sedam snažnih bolesti i nekim preprekama KVALITETE.
Osvrnimo se samo na neka načela kako bismo lakše razumjeli cjelokupnu problematiku pitanja KVALITETE. Unapređenje sustava nije jednokratni zahvat. Osnovni zadatak uprava (lidera i menadžera) ogleda se u kontinuiranom unapređenju koje nikad ne prestaje (vidi što kaže W. C.).
Kvaliteta se mora ugraditi još u fazi dizajna proizvoda, a u stvaranju KVALITETE mora sudjelovati cijela tvrtka – kompanija. Kada se realizacija projekta zahukta, svaka izmjena vjerojatno će biti jako skupa. Svaki zaposlenik i svaki odjel mora se obvezati na kontinuirano poboljšanje. U tome uprava (lideri i menadžeri) mora predvoditi.
„Tako, kad promatramo Luku Modrića u igri, prema njegovim pokretima glave i očiju vidimo kako stalno analizira teren (s loptom ili bez nje) i zatim odlučuje koja akcija treba uslijediti, a tim provodi ili ne provodi tu odluku. Pri tome je svjestan da svaka jedinica igrača – obrana, sredina terena ili napad – imaju vlastitu dinamiku i samoupravljanje.“ – Lider br. 1013/2025
Dakle, oni su ti „MODRIĆI“ koji prvi mogu i trebaju pokrenuti unapređenje KVALITETE i produktivnosti, jer zaposlenici neće puno napraviti ako ne dobiju jasne upute i poticaje.
Samo su dvije stvari nemjerljive, svemir i ljudska glupost, a za svemir nisam siguran!, Albert Einstein
Tako se sve češće nalazimo u situaciji da zaposlenici moraju učiti od drugih te da su prisiljeni educirati se nerazumljivim i previše opsežnim uputama. U tvrtkama rijetko – ako i kada – nailazimo na ciljanu obuku. Osim toga, zaposlenicima se rijetko osigurava povratna informacija o tome kako su obavili svoj posao (ne misli se samo na plaću). Jer ono što je prihvatljivo u jednoj situaciji može biti sasvim neprihvatljivo u nekoj drugoj situaciji. Manjkava i nedostatna obuka teško se nadoknađuje. Posljedice loše obuke teško se uklanjaju iz sustava, te se s obukom nikada ne može i ne smije prestati. Pri tome uprava (menadžeri i lideri) odgovorna je za stvaranje vremena i prostora u kojem se zaposlenici osjećaju sigurno, u kojem mogu izraziti svoje ideje i zabrinutosti – odnosno okružja koje potiče učenje. Što bolje organizacija (tvrtka) uči, odnosno ljudi unutar tvrtke, to se brže može prilagoditi promjenama na tržištu i aktivno oblikovati svoju budućnost. Učenjem se stvara kolektivni kapacitet da se razlikuje efikasnost (raditi stvari ispravno) od efektivnosti (raditi ispravne stvari), pri čemu sustavno učenje pomaže prepoznavanju i donošenju ispravnih odluka.
Bez kontinuiranog učenja tvrtke ostaju zarobljene u prošlim obrascima i ne uspijevaju se prilagoditi dinamičnim (olujnim) uvjetima tržišta.
Upravljanje i vođenje je zadatak uprava
Uprava (menadžeri i lideri) mora otkriti uzroke koji priječe zaposlenike da se ponose onime što čine. Zaposlenici točno znaju s kakvim su preprekama suočeni: preveliki naglasak na brojke, a premali na KVALITETU; stalni pritisak na brzinu, umjesto na KVALITETU obavljenog posla; nebriga za sugestije zaposlenika (unapređenja i inovacije); previše vremena utrošenog na dorade; neispravni alati i oprema; problemi s ulaznim materijalima (problemi nabave).
Umjesto da pomognu zaposlenicima obavljati posao dobro i efikasno, većina menadžera svjesno ili nesvjesno čini suprotno. Upravljanje i vođenje je posao menadžera, a to se prije svega odnosi na pomaganje zaposlenicima da bolje obave svoj posao – jer osjećaj SIGURNOSTI neobično je važan za KVALITETU i visoku produktivnost, a to je temeljni zadatak uprave (menadžera).
No, to je vrlo teško ostvariv zadatak jer današnje tvrtke često kontroliraju financijski magovi i odvjetnici koji vješto manipuliraju brojkama financijskih izvještaja, ne mareći pritom o pitanjima proizvodnje i kvalitete. U takvim uvjetima menadžerima, izoliranim u vrhovima organizacijskih piramida, lakše je stvarati profite papirnatim manipulacijama nego ozbiljnom brigom o proizvodnji – čitaj KVALITETI! Ako uprave, menadžeri ne vjeruju u sebe, u svoju viziju i u projekt koji grade, tko će onda vjerovati? Gdje tu onda KVALITETA?
Razlike među njima, pristupima kvaliteti, predstavljaju više od pukih napisa; riječ je o ključnim čimbenicima za uporabu KVALITETE kao temeljnog konkurentskog oružja za opstanak i razvoj na olujnom tržištu. Stoga uprave i menadžeri moraju naučiti pažljivo mijenjati svoj pristup kvaliteti, kako se proizvod kreće od dizajna do tržišta te osmisliti metode kojima će raznolika gledišta uskladiti. Uz to, trebaju se posvetiti različitim dimenzijama kvalitete kako bi pronašli neiskorištene tržišne niše, te usporedo s time postaviti organizaciju koja će poduprijeti realizaciju željenog cilja.
(PS/SM)
