Negdje sam pročitao da kada cijediš naranču, možeš dobiti samo sok od naranče. Ili od jabuke, ako je jabuka u pitanju. Tako je i sa ljudima – kad dođu teška
vremena, bit će ono što jesu. Neki će biti loši prema kolegama i u dobrim vremenima, neki će biti dobri suradnici i u vremenima najveće krize. Kad ih nevolje pritišću i cijede.

12 pitanja
Kada je 1950. godine George Gallup osnovao savjetničku tvrtku, koja će proslaviti njegovo prezime, zadao je svojim suradnicima da u  narednih 50 (da, pedeset) godina nađu čim manji broj pitanja, na koje je moguće odgovoriti sa da i ne, čiji će odgovori svakom manageru u nekoliko minuta pokazati kakvo je stanje zadovoljstva , motivacije i kreativnosti među njegovim zaposlenicima. Nakon stotina tisuća ispitanih managera, testiranih pitanja i provjera u praksi, definirali su
12 pitanja, koja su objavljena godi u dana prije roka u knjizi „First, Break all the Rules“1. Među 12 pitanja, koja su bila definirana da prate zaposlenike od prvih dana zapošljavanja do doba iskustva, bila su i pitanja „Znam li što se očekuje od mene?“, „Imam li priliku na poslu raditi ono što najbolje znam?“, „Je li mom šefu ili kolegama na poslu stalo do mene kao osobe?“, „Je li moj posao važan za ukupan uspjeh tvrtke?“ te „Tijekom protekle godine jesam li imao prilike za učenje i rast?“ no najviše iznenađenja izazvalo je pitanje broj 10 „Imam li na poslu dobrog prijatelja?“.
Pokazalo se da bešćutni, profitu orijentirani i „ljudi su potrošna roba“ kapitalizam nije tako crn kao izgleda. Odnosno, da pored organizacija koje su preša za cijeđenje zaposlenika (i koje dugoročno ne opstaju, ali privremeno mogu udomiti neljudski orijentirane managere – o tome ću više u drugom članku), postoje i tvrtke koje smatraju da dobri međuljudski odnosi mogu pridonijeti poslovnim rezultatima i dugoročnom opstanku na tržištu. Da biste vidjeli razliku, pogledajte Disneyjev crtani film Čudovišta iz ormara2 i usporedite količinu energije koju su skupili vrištanjem uplašene djece, a koliko skupljajući energiju veseloga dječjeg smijeha. Emocije koje motiviraju zaposlenike
Emotivna veza između managera i zaposlenika, te između zaposlenika međusobno, koja omogućuje i donosi uspješno poslovanje tvrtke, iskazuje se kroz: 
a) povjerenje – povjerenje je teško steći, a lako se gubi. No, ljudi koji si međusobno vjeruju, dovoljno da znaju da druga strana podjednako gleda na posao i shvaća da međusobnim podmetanjima samo sebi mogu nauditi (jer, rekli bismo, „veslaju u istom čamcu“ i svaki sukob okreće „čamac“ i „prevrće“ sve u vodu) svoje povjerenje prenose u stav prema kupcima, koji primaju poruku da se zaposlenicima tvrtke može vjerovati, budući da ispunjavaju obećanja.
b) integritet – odražava vjerovanje zaposlenika da će se tvrtka (odnosno, vlasnik i manager) prema njima uvijek odnositi s poštovanjem, da će uvijek stati iza svojih poslovnih odluka i ispraviti (potencijalne) greške ili probleme koji se mogu pojaviti.
c) ponos – ukazuje na stupanj kojom se zadovoljni zaposlenik poistovjećuje sa rezultatima poslovanja tvrtke. Kada zaposlenici prepoznaju svoj trud u uspjesima tvrtke, i kada su im vlasnici i manageri to spremni priznati, tada ponos prerasta u strast.
d) strast – odražava vjerovanje zaposlenika da je posao koji rade nezamjenjiv i potpuno odgovara iskazanim potrebama tvrtke i očekivanjima kupca. Danas je strast, koju zaposlenik može pokazati prema poslu koji radi, a time i pozitivne emocije prema kolegama i kupcima, jedan od najvažnijih zahtjeva pri zapošljavanju, jer dovodi do motiviranosti i angažiranosti koje nije rezultat poticanja od strane vlasnika i managera, već je rezultat odluke svakog zaposlenika.

(ne) Angažiranost zaposlenika
Manageri ne smiju biti protiv angažiranih djelatnika. Njihovu želju za dobrim rezultatima (pa i dokazivanjem) ne smiju osjetiti kao prijetnju svojoj poziciji u tvrtki. Manageri (bili oni odlični, dobri ili prosječni) moraju potvrditi angažiranim djelatnicima da imaju važnu ulogu u poslovanju tvrtke. Od te točke zaključka (od tog trenutka istine) manageri određuje smjer kojim kreću zaposlenici – prema stalnoj angažiranosti ili prema razmišljanju da tvrtki ne treba njihova angažiranost i da je
bolje da što manje “talasaju”. Istraživanje ove iste savjetničke tvrtke Gallup pokazuje da je samo 28% djelatnika u SAD angažirano, 55 % nije angažirano, a 16% ih je aktivno neangažirano. Zašto se to događa? Kada se ljudi zaposle u nekoj organizaciji, najčešće su entuzijasti, posvećeni poslu, željni dokazivanja i spremni boriti se za poslodavca. Jednostavno rečeno, oni su angažirani. No, često je prva godina posla ujedno i njihova najbolja godina. Provedena istraživanja pokazala su da što zaposlenik duže ostaje u tvrtki, postaje sve manje angažiran. Udaljava se od svojih kolega, od kupaca… I taj pad motivacije tvrtke košta puno u gubitku prodaje i profita, dok je sve manje i zadovoljstvo kupaca. Procjenjuje se da aktivno neangažirani djelatnici – oni najmanje produktivni – koštaju, na primjer, američko gospodarstvo više od 350 milijardi USD godišnje zbog izgubljene produktivnosti (poslovnih rezultata) koja je mogla biti postignuta da su bili angažirani kao na početku.

Autor teksta: Saša Petar

Izvor: Poslovni savjetnik br. 126-127

Ostatak teksta možete vidjeli klikom na PDF ikone