Washington Post nedavno je postavio ključno pitanje današnjice: „Gdje su lideri“- koja im je zadaća? Svjetski poznate novine nastavile su: „Birokrati mogu složiti briljantan program, ali bez odlučnih (sustavskih) lidera nema uspjeha. Odlučnost, tolerancija, razumijevanje, dijalog, moć razlučivanja i empatija, riječi su koje nedostaju današnjem lideru (tj. liderstvu) kako bi se „briljantni programi“ za napredak svijeta mogli ostvariti. Na najvišim razinama odlučivanja, na žalost, prisutni su sukobi, nerazumijevanje, ego, nedovoljne vještine slušanja itd.

Mnogi lideri navodno se zalažu za ideale, vizije, misije i razvoje potencijala djelatnika (zaposlenika) kako bi se osigurao organizacijski razvoj. Ako je zagovaranje tih ciljeva doista toliko rašireno, zašto su uspješne organizacije toliko rijetke. Smatra se da je tome tako jer rijetki pojedinci doista razumiju i cijene suštinsku prirodu napora i posvećenosti koji su potrebni za izgradnju uspješne organizacije.

T. Roosvelt u svom govoru kaže „Uopće nije važan kritičar koji ukazuje gdje se onaj koji se bori spotaknuo ili gdje je onaj koji radi mogao učiniti bolje. Zasluga pripada onome koji se stvarno nalazi u areni, čije je lice umrljano prašinom, znojem i krvlju. Koji se hrabro bori, koji griješi, koji iznova doživljava neuspjehe, ali je pun vatrenog oduševljenja, duboko odan i spreman da se žrtvuje. Zasluga pripada onome koji će u najboljem slučaju tek na kraju upoznati slast postignute pobjede i ostvarenja visokog cilja, ili će u najgorem slučaju, ako doživi neuspjeh bar dostojanstveno pasti. I zato, njegovo mjesto nikad neće biti s onim hladnim i bojažljivim dušama koje nikad nisu upoznale ni pobjedu ni poraz (T. Roosevelt: Građanstvo u Republici, govor na Sorboni Paris, 23.04.1910.).

Dakle, oni koji nisu spremni proći kroz značajnu i bolnu osobnu tranziciju mogu pričati što god žele, a da najvjerojatnije nikada neće izrasti u istinske sustavske lidere, a oni su danas od velikog značenja za prijelaz gospodarstva iz EGO sustava u EKO sustav, koji jedini otvara vrata dugoročnog održivog razvoja, kako o plovidbi olujnim bespućima naše budućnosti ne bi pričali oni što nisu sidro digli. Naime, rijetki pojedinci doista razumiju i cijene suštinsku prirodu napora i posvećenosti koji su potrebni za izgradnju uspješne organizacije i otvaranje vrata dugoročnog održivog razvoja.

U knjizi Leading from Emerging Futore, gurui sustavnog liderstva O.Scharmer i Katrin Kaufer opisuju tri vrste vrste“otvaranja“ nužne za transformaciju sustava:

-Otvaranje uma (osnovni preduvjet za promjenu temeljnih pretpostavki i uvjerenja)

-Otvaranje srca (osjetljivost i ranjivost kako bismo istinski čuli jedni druge)

-Otvaranje volje (napuštanje zacrtanih ciljeva i planova kako bismo sagledali što je doista potrebno i moguće)

Ove tri vrste otvaranja podudaraju se se s onim što u sustavnom liderstvu nazivamo „slijepe točke“ procesa liderstva koji se obično temelji na rigidnim pretpostavkama i planovima te zanemaruje činjenicu da transformacija sustava u konačnici uvijek podrazumijeva transformaciju odnosa među ljudima (čitaj zaposlenicima) koji oblikuju promatrane sustave. Mnogi pokušaji uvođenje promjena (preusmjeravanje pažnje, osvještavanje činjenice kako su problemi “tamo vani„ zapravo su manifestacije problema „ovdje unutra“ preusmjeravanje strategije „stvaranja prostora“ za promjene i prilika za izviranje kolektivne inteligencije i mudrosti) čak i onda kad su dobro zamišljeni i dizajnirani ne ostvare željene rezultate jer lideri nisu u stanju prihvatiti prethodno navedenu jednostavnu istinu.

Neučinkoviti lideri pokušavaju nametnuti promjene, SUSTAVSKI lideri posvećeni su stvaranju uvjeta koji potiču (podržavaju) i omogućuju nastajanje i održavanje promjena, otvaranju vrata dugoročnog održivog razvoja.

Naime, u ovo turbulentno vrijeme, za sagledavanje i usvajanje preduvjeta uspjeha u kompleksnim kolaborativnim situacijama presudno je suptilno preusmjeravanje strateškog fokusa kao i posebne sposobnosti SUSTAVNOG lidera koji zna kreirati i održavati „prostor“ za promjene, i tako strpljivo i sustavno uključiti  sve dionike u proces otvaranja vrata dugoročnog održivog razvoja. Ovo iz razloga što kolektivna inteligencija vremenom izvire u procesu disciplinirane i angažirane suradnje dionika, a nemoguće ju je unaprijed predvidjeti, utvrditi ili definirati.

Sustavski lideri, poput gurua Molly Baldwin i Darcy Winslow, shvatili su da kolektivna inteligencija (mudrost) ne može biti „proizvedena“ ili „unaprijed ugrađena“ u planove. Isto tako, malo je vjerojatno da će nastati kao rezultat namjere pojedinih lidera da „čvrstom rukom“ uvode predeterminirane planove i programe promjena. Umjesto toga, sustavski lideri pokušavaju stvoriti okruženje u kojem će se dionici (zaposlenici) koji žive s problemom okupiti kako bi otvoreno razgovarali, dublje promišljali o tome što se doista događa, istraživali opcije izvan uobičajenih te kroz kontinuirane cikluse „akcija-reflektiranje-učenje“ tragali za učinkovitim promjenama.

Znajući da jednostavni odgovori na kompleksne probleme ne postoje, SUSTAVSKI LIDERI stvaraju uvjete koji pospješuju i omogućuju izviranje kolektivne inteligencije (mudrosti) na dva načina: sazrijevanjem svijesti uključenih dionika te unapređenjem procesa koji postupno vode do novog načina razmišljanja, djelovanja i postojanja. Sustavska promjena zahtjeva mnogo više od pukih podataka i informacija, za nju je potrebna istinska inteligencija – mudrost. Naravno planovi su uvijek potrebni. No, ako nema otvorenosti dionici (zaposlenici) mogu propustiti ono što nastaje - izvire u okruženju, npr. nove prilike ili neke promjene koje bi mogle značajno utjecati na njihovu organizaciju. Prema tome, lideri bi se trebali ponašati na isti način kao mornari koji planirani kurs plovidbe prilagođavaju uvjetima na moru, kako bi uhvatili najpovoljniji vjetar-kako o plovidbi ne bi pričali oni koji nisu sidro digli.

Svjesno uvođenje aktivnosti kojima se pospješuje kolektivno promišljanje i zajedničko propitivanje su suštinskih problema – radi iznalaženja najboljih rješenja s jasno izraženom namjerom da se ista provedu bez skrivenih namjera - stvara posve drugačiju energiju od one kada lider pokušava natjerati dionike (zaposlenike) da se posvete ispunjenju njegovih planova. Sustavski lideri svjesni su kako „planiranje“ i „stvaranje prostora“ čini ying i yang liderstva. Jedan i drugi aspekt su neophodni, a na kraju je najvažnija njihova ravnoteža.

Pričat će ti o plovidbi, ti što nisu sidro digli....(Đorđe Balašević: Uspavanka za dečaka)

Spajanje različitih dionika (zaposlenika), različitih mentalnih modela te različitih ili čak suprotstavljenih ciljeva koji se nikad ranije nisu sreli vrlo je riskantno. Dobre namjere nisu dovoljne. Potrebne su vještine, a vještine se stječu isključivo permanentnim učenjem i permanentnom praksom. Vježba, vježba i opet vježba: učiti znači djelovati,a svako djelovanje inherentno je razvoju. Svi bi htjeli alate za sustavne promjene. No, malo dionika i lidera spremno je koristiti ih kontinuirano i disciplinirano kako bi sami stekli potrebne vještine i sposobnosti te potom drugima omogućili da i oni učine isto. Tu je korijen odnosno uzrok zašto SUSTAVSKI lideri nikad ne prestaju vježbati, uvježbavati (učiti – pravi su primjeri cjeloživotnog učenja), pa tako stalno propituju i uvježbavaju - kako najbolje pomoći drugima da shvate u kojoj su mjeri pod utjecajem vlastitih mentalnih modela koji ih ograničavaju u sagledavanju širih sustava kako poticati otvorene razgovore koji zadiru u suštinu problema, kako graditi povjerenje, kako predosjetiti nastajuće mogućnosti, kako promijeniti kolektivni fokus s reaktivnog rješavanja problema na oslobađanje kolektivne kreativnosti.

To učenje, vježbanje - čitaj razvoj, odvija se interno u liderima i eksterno u vanjskom svijetu te zahtjeva veliku disciplinu. Dobra stvar ogleda se u tome što se posljednjih desetljeća pojavio cijeli niz korisnih alata - razvijenih u raznim disciplinama i isti se korist u razvoju temeljnih sposobnosti SUSTAVSKIH LIDERA - cjeloživotnog vježbanja – učenja i uvježbavanja. Najvažniji alati među njima imaju dvostruku funkciju “proizvode“ praktične koristi te utječu na način razmišljanja i percepcije.

To su slijedeće grupe alata:

- Alati koji pomažu sagledati šire sustave - riječ je o alatima koji pomažu u osvještavanju širih sustava tako što integriraju različite mentalne modele različitih dionika kako bi se stvorilo dublje razumijevanje, tako da sustavske mape, stvorene tim alatima, vizualnim prikazom odnosa i međuovisnosti pomažu dionicima da sagledaju sustave onkraj uobičajene prakse.

- Alati za poticanje reflektiranja i generativnog razgovora - svrha ovih alata ogleda se u tome da pomogne članovima grupe (dionicima u procesima) ne brzati sa zaključcima tijekom razgovora jer je suštinski važno da tijekom komunikacije dionici zastanu i promisle o stavovima sugovornika u kontekstu kompleksnih problema. U ovoj grupi alata posebno se ističu, dva alata koji se često koriste u razvoju sustavskih lidera tzv.: kolegijalno praćenje (peer shadowing) i studijska putovanja (learning journeys).

- Alati za promjenu ponašanja od reagiranja prema su kreiranju budućnosti, to su alati koji omogućuju stvaranja sposobnosti kojima se reaktivno ponašanje mijenja u proaktivno, pri čemu se permanentno moraju propitivati odgovori na dva temeljna pitanja. Što doista želimo kreirati i koja je je trenutačna stvarnost (ili čime trenutačno raspolažemo).

U svemu tome posebno treba naglasiti kako SUSTAVSKI LIDERI uvijek trebaju odnosno imaju na umu SUSTAV, osobine i karakterna obilježja pojedinaca (dionika) koji čine skupinu – grupu koja  propituje s prethodno navedenim alatima. Zbog toga što alati mogu postati „razvojni“ jedino u rukama dionika koji su otvoreni prema „osobnom razvoju“. No u praksi još egzitiraju otvorene grupe koje nemaju moć i autoritet za provođenje odgovarajućih aktivnosti, te shodno tome, za uvođenje promjena. Shodno tome ne postoje „savršene grupe“ jednostavno ne postoje. Zatvoreno moćne grupe jednako su neučinkovite kao i otvorene – nemoćne grupe pa sustavski lideri ne prestaju pomno pratiti i privlačiti vlastitim idejama i umijećem kako bi svojoj grupi okupili prave dionike.

Razvoj sustavskog liderstva nije nije ni jednostavno ni lagano putovanje, ono je beskonačni maraton s beskonačnim sprinterskim disciplinama s preprekama, ono je duga plovidba olujnim oceanima s permanentnim usuglašavanjem kursa plovidbe, kako o plovidbi ne bi pričali oni koji nisu sidro digli. Dakle, razvijanje sposobnosti sustavskog liderstva sve je samo ne lak i jednostavan posao. Ono se odvija u zahtjevnim uvjetima pritiska, a danas su takvi uvjeti, na ostvarivanje konkretnih opipljivih rezultata, ostvarivanje dugoročno definiranih ciljeva, dugoročno održivog razvoja. Stoga je dobro da mogu raspolagati stanovitim smjernicama na koje se mogu osloniti na tom krivudavom putu.

Sustavni lideri moraju:

- Učiti kroz djelovanje (biti poklonici cjeloživotnog učenja), jer razvoj sustavskog lidera stalni je proces koji nikad ne prestaje,

- Uravnotežiti zastupanja i propitivanja, jer sustavski lideri kontinuirano njeguju sposobnost pažljivog aktivnog slušanja i propitivanja,

- Angažirati širi spektar dionika, jer promjene pa i inovacije su najčešće rezultat sagledavanja sustava „drugačijim očima“ iz posve nove perspektive, a to je moguće širenjem spektra dionika,

- Otpustiti - sustavski lideri moraju pažljivo razvijati strategiju, no najuspješniji su naučili „slijediti tijek energije„ i ostaviti po strani prvotne planove kada naiđu na neočekivane prilike, baš kao najbolji moreplovci koji stalno propituju i prilagođavaju svoju plovidbu kako bi stigli na cilj,

- Razvijati vlastite metode i alate - danas su sustavskim liderima na raspolaganju niz metoda i alata za uvođenje sustavskih promjena, pa je na njima da izaberu one koji najbolje odgovaraju specifičnim situacijama,

- Surađivati s drugim sustavskim liderima - razvijanje sposobnosti sustavskog liderstva sve je samo ne lak i jednostavan posao, pa nije normalno očekivati, čak i onda kad je riječ o vrlo sposobnim i talentiranim liderima da sustavske promjene provedu sami. Ne postoji niti jedan slučaj uspješnih sustavskih promjena koje su lideri proveli sami – trebaju im naime pouzdani partneri s kojima će dijeliti aspiracije i ciljeve.

Kako, danas živimo tek u zoru ljudske veličine? Možemo li sumnjati, prepustiti se sili i haridbi našeg vremena – da ćemo uskoro više negoli ostvariti naše najsmionije snove, da ćemo krenuti dugoročnog održivog razvoja – te ne smijemo dozvoliti da o plovidbi pričaju oni koji nisu sidro digli. Stoga ne smijemo negativno gledati na pitanje Washington Posta - „Gdje su lideri ?“, jer oni su tu, pa suštinsko pitanje glasi: Postoji li realna nada da će se u dogledno vrijeme pojaviti dovoljno istinskih sustavskih lidera koji će nam pomoći da se spremno suočimo sa zastrašujućim sustavskim izazovima? Ne samo da postoji nada već je to realnost, jer s obzirom na to da svjesnost  o međupovezanosti ključnih svjetskih problema raste, sve više prihvaćamo sustavski svjetonazor. I ako još nismo dostigli točku preokreta kada će svima biti jasno da su sustavski pristup i kolektivno liderstvo dvije strane iste medalje.

I na kraju, osobno držim da je sustavsko liderstvo nužno u današnjem vremenu prepunom kompleksnih izazova, tim više što ideje o sustavskom liderstvu možemo naći, davno u prošlosti kod kineskog filozofa LAO TZU, koji je ovako opisao lidera kao katalizatora kolektivnog vodstva:

Loš lider onaj je kojeg ljudi preziru.

Dobar lider onaj je koga ljudi poštuju.

U doticaju s velikim liderom ljudi kažu:

„sami smo to učinili“ (Lao Tzu, cca 2600 godina prije)         

(ps/sm)