BLOG

Prilikom pružanja usluga poslovnog savjetovanja pri izradi poslovnih planova i njihovoj implementaciji, klijenti se vrlo često iznenade kada kod izrade poslovnog plana ne krenemo i ne završimo samo na proračunskim tablicama, jer su ranije zamišljali da treba drugačije izgledati proces poslovnog planiranja.

Pretpostavljam da ste barem jednom izrađivali ili sudjelovali u izradi poslovnog plana poduzeća. Ili ipak niste? Dobro, onda ste sigurno izrađivali plan u privatnom životu. Ni u jednom niti u drugom slučaju planovi nisu u potpunosti ostvarivi - pojavljuju se odstupanja. Ali to još uvijek nije tako zabrinjavajuće ukoliko ta odstupanja nisu značajna i nisu „neobjašnjiva“.

Možemo se upitati zašto onda uopće izrađujemo poslovne planove i trošimo znatne resurse na njihovu izradu ako nikako ne mogu biti točni? Uostalom zašto bi nam koristio poslovni plan i kada bi bio potpuno točan, koja je njegova svrha?   

Umjesto odgovora, navest ću jednu izreku koja glasi: Ako ne znaš kamo ideš, svaki put je dobar. Ako se slažemo s navedenom izrekom, možemo zaključiti da nam postojanje poslovnog plana osigurava kontrolni okvir za ostvarenje naših poslovnih ciljeva i tako nam pomaže usmjeriti naše aktivnosti na ono što stvara dodanu vrijednost za poduzeće te kroz kontinuiranu kontrolu ostvarenih veličina u odnosu na planske veličine povećati odnosno očuvati postojeću vrijednost poslovanja.

Planovi su ništa, planiranje je sve

Dakle, krajnja svrha poslovnog plana nije da bude potpuno točan, nego da nas usmjerava prema cilju te da služi kao instrument za proaktivno upravljanje poslovanjem poduzeća. Zbog toga je nužno da se planovi aktivnosti stalno mijenjaju tj. prilagođavaju kako bi nas što bolje usmjeravali prema našem krajnjem cilju – naravno, uz uvjet da od postojećeg plana možemo izraditi bolji, realističniji. Upravo periodičnom izradom rebalansa već izrađenog i usvojenog plana odnosno izradom prognoze (engl. forecast, njem. vist – voraussichtliches ist), „ponovno se usmjeravamo“ prema našem cilju koji je u datom trenutku realističniji i primjereniji za plansko razdoblje poslovanja, čime se moramo složiti sa D.D. Eisenhowerom koji je zaključio: Planovi su ništa, planiranje je sve.

Prognoze kojima određujemo novo usmjerenje prema novodefiniranim ciljevima trebale bi biti temeljene na uvažavanju aktualnih činjenica unutarnje i vanjske okoline. Na koji način planiramo u poslovnoj praksi? Koliko dobro planiramo? Na koju stvarnost obraćamo pažnju prilikom izrade poslovnog plana?

Nažalost, u poslovnoj praksi često se znatno veća pažnja pridaje kalkulativnim postupcima pri izradi poslovnog plana, nego samoj suštini koju bi poslovni plan trebao obuhvatiti.
Da bi metodološki osigurali uspješnu izradu poslovnog plana, na samom početku procesa izrade poslovnog plana, potrebno je napraviti sam plan izrade poslovnog plana. Ako izradu poslovnog plana shvatimo kao projektnu aktivnost, budući da ima sva obilježja projekta, nužno je izraditi plan kojim će se definirati aktivnosti i resursi na projetktu tj. tko će što raditi, sa kojim resursima i u kojim fazama.

Uloga kontrolinga odnosno kontrolera u procesu izrade poslovnog plana

U poslovnoj praksi vrlo često se zna dogoditi da odgovornost za izradu poslovnog plana u potpunosti prijeđe na sam kontroling, što na prvi pogled i izgleda sasvim logično: deklarativno je jedna od glavnih poslovnih aktivnosti kontrolinga poslovno planiranje, ima pristup povijesnim podacima o poslovanju poduzeća, u pravilu se dobro koristi informatičkim alatima i okvirno zna gdje nam je biti u budućnosti.

Iako je neosporna činjenica da je uloga kontrolinga tj. kontrolera u procesu poslovnog planiranja visokovrijedna, međutim kontroler ne može poznavati poslovni proces i aktivnosti bolje od osobe koja je za iste stručno zadužena. Upravo zbog nedovoljne uključenosti vlasnika poslovnih procesa odnosno menadžera u proces izrade poslovnog plana, vrlo često se događa da su odstupanja ostvarenih od planiranih veličina značajna i „neobjašnjiva“. Kontroling u poslovnoj praksi ne bi trebao izrađivati poslovne planove nego potpomoći njihovu izradu na način da:
1. pripremi standardizirane obrasce za poslovno planiranje,
2. periodično educira sudionike koji sudjeluju u procesu poslovnog planiranja o značenju pojedinih pozicija u obrascima kao i samoj metodologiji poslovnog planiranja,
3. koordinira i savjetuje kod izrade planova pojedinačnih područja poslovanja,
4. provjerava usklađenost pojedinačnih planova s ukupnim poslovnim planom, kao i njegovu sukladnost sa zadanim temeljnim odrednicama poslovanja poduzeća,
5. savjetuje dajući konkretne prijedloge poslovnih aktivnosti za upravljanje odstupanjima ostvarenih od planiranih veličina.

Krenite s analizom očekivanja kupaca

Prilikom analize vanjske i unutarnje okoline važno je krenuti od zahtjeva, potreba odnosno očekivanja kupaca (engl. pull strategy), a ne od aktivnosti i inicijativa u kojima (mislimo da) smo najbolji (engl. push strategy). Zanemarivanje ovakvog pristupa u izradi poslovnog plana u praksi može dovesti do poražavajućih učinaka na rezultat poslovanja poduzeća te u takvom slučaju „dobro iskalkulirane stavke poslovnog plana u proračunskim tablicama prema pravilima struke“ mogu u potpunosti izgubiti svoj praktični smisao i primjenljivost.

Korištenjem strategijskih instrumenata kontrolinga (npr. Balanced Scorecarda – Uravnotežene karte ciljeva, PESTLE analize, SWOT analize, Benchmarkinga, BCG matrice, analize potencijala itd.) možemo analizirati potrebe tržišta i trenutačne mogućnosti poduzeća s ciljem dobivanja odgovora na pitanje što zaista tržište treba i što mi kod sebe trebamo učiniti da bi na učinkovit način mogli zadovoljiti potrebe kupaca.

Dijagnosticiranjem sadržaja zahtjeva vanjske okoline i mogućnosti interne okoline poduzeća, napravljen je iznimno važan, ali istovremeno i nužan uvjet za izradu plana aktivnosti čiji je cilj dovesti poduzeće do zacrtanih ciljeva. Samo dijagnosticiranje trenutačnog stanja bez izrade plana aktivnosti te njihovog sustavnog provođenja, kontroliranja i unapređenja u praksi, kako bi se poduzeće prilagodilo zahtjevima i potrebama kupaca, nažalost ne predstavlja za poduzeće puno više od stvaranja „korporativne frustracije“.

Zasigurno da ovakva analiza stanja i provedba aktivnosti imaju sebi svojstvene izazove kao što su: način komuniciranja u timu, dodjela i preuzimanje odgovornosti za određene zadatke, točno definiranje rokova aktivnosti i njihovo izvršenje, međutim ako se na prethodna pitanja i izazove uspješno odgovori, onda je zaista izrada operativnog i financijskog plana u proračunskim tablicama prema pravilima struke samo tehnički postupak tj. lakši dio izrade poslovnog plana.   

mr. sc. Mladen Meter je direktor i konzultant tvrtke Poslovna učinkovitost d.o.o. za poslovno savjetovanje (www.poslovnaucinkovitost.eu). Od 2006. je diplomirani kontroler Austrijskog instituta za kontroling, posjeduje bogato iskustvo na projektima i edukacijama iz područja kontrolinga u Hrvatskoj i regiji te je nositelj kolegija kontrolinga na uglednoj privatnoj poslovnoj školi. Moguće upite i prijedloge možete uputiti na: mladen.meter@poslovnaucinkovitost.eu