Većina managera kojima postavim gore navedeno pitanje rijetko kao prognozu daje dvocifrene brojke postotka rasta.

Pretpostavljam kako bih takav odgovor dobio i da sam isto pitanje mogao postaviti managementu Kinematografa Zagreb 2003. godine. Vjerujem da bi oni svaki rast smatrali dobitkom na lutriji jer su više bili orijentirani tome kako umanjiti pad posjeta i prometa. Ukoliko bi razgovor skrenuo na razloge za takve planove, dobio bih “objektivne” razloge poput “Ljudi više ne idu u kina”, “Karta je preskupa”, “Svi sada gledaju filmove kod kuće na videu ili DVD-u”, “Ma, ljudi nemaju ni za kokice, a kamoli za kino ulaznicu”! I tada, tijekom 2003. na hrvatsko tržište ušao je Cinestar i otvorio svoja prva kina. Odjednom su dvorane bile pune ljudi koji su preko noći ponovno otkrili kino i željeli se zabaviti gledanjem najnovijih blockbustera u ugodnom i udobnom ambijentu. Ljudi kojima karta, 50 ili 100 posto skuplja od one u Kinematografima nije bila preskupa. Ljudi koji su osim za kartu potrošili još otprilike isto toliki iznos novaca na kokice i ostale grickalice i pića.

Ljudi koji su, usprkos tome što su posjedovali kod kuće video ili DVD player, filmove bili spremni pogledati i na velikom ekranu. Kada bismo usporedili promete dvorane Kinematografa i Cinestara istog kapaciteta, razlika u prometu u korist Cinestara ne bi bila 1% ili 5%, već otprilike toliko puta veća. A o profitabilnost da i ne govorimo. Isti grad, isti potencijal. Netko je napravio značajan rast u prometu i profitabilnosti maloprodajnog mjesta u situaciji u kojima su drugi vjerovali da je najbolje što se može napraviti - usporiti pad.

Promjena perspektiva

Glavni razlog zašto se to događa je u činjenici da iz svoje perspektive (ili preciznije rečeno, sa svoje razine razvoja organizacije ili prodaje) ne vidimo način na koji bismo prodaju povećali. Jedino što možemo je raditi još više onog što već radimo, tj. što znamo. A rješenje se nalazi na sasvim drugom mjestu - u promjeni naše perspektive kako gledamo na problem. Jednom kada problem počnemo promatrati na drugačiji način, imamo značajno veću šansu taj problem i riješiti na drugačiji,
često puno efikasniji način. Kako bismo riješili problem značajnijeg rasta prometa/profitabilnosti na maloprodajnom mjestu trebamo krenuti od temelja:

1. Poznavanja glavnih “poluga” koje utječu na promet i profitabilnost

2. Upravljanja svakom od tih poluga (planiranja, mjerenja, povratne informacije…)

Tijekom samog predavanja na konferenciji Superprodavač pozabavit ćemo se detaljnije svakom od poluga i načinima uspješnog upravljanja svakom od njih. S obzirom na ograničeno vrijeme i prostor, uđimo malo detaljnije u jednu od njih. Unutar jedne od glavnih “poluga” - količine aktivnosti - pronalazimo jedan od elemenata/pokazatelja, a to je broj ponuda koje imamo prema kupcima. Radi se o tome koliko naši prodavači uopće uspiju angažirati kupaca: koliko im uopće pristupe, koliko kupaca ode van bez ikakvog ili minimalnog kontakta s našim prodavačima, koliko puta dođu do razgovora o konkretnom proizvodu? Pritom je vrlo važno da ovaj pokazatelj gledamo u proaktivnom, a ne reaktivnom svjetlu. Ako kompanije ovdje nešto i mjere, onda većinom mjere broj upita od strane kupca i stavljaju ga u različite omjere – primjerice, s brojem ulazaka kupaca.

Ovo je vrlo reaktivan pristup jer propušta mjeriti broj prodajnih prilika – naime, postoji veliki broj kupaca koji ulaze u naša maloprodajna mjesta i koji imaju potrebu koju može zadovoljiti neki naš proizvod/usluga, ali sami ne traže taj proizvod zbog raznih razloga. Primjerice, zamislite da vodite ljekarnu i želite povećati prodaju određenog artikla, npr. probiotika. U reaktivnoj verziji oslanjat ćete se na marketing farmaceutskih kompanija i nadati se da će to povećati broj upita samih kupaca u ljekarni za tim proizvodom, a time i povećati prodaju. U proaktivnoj verziji definirat ćete tzv. ”okidače” - signale koji pokazuju da je netko potencijalni kupac za određeni proizvod. Npr., u ovom slučaju s probioticima možete ciljano odrediti situacije kada pacijent dolazi s receptom za određeni antibiotik/indikaciju te takve situacije definirati svojim ljudima kao prodajne prilike u kojima će oni ponuditi definirani probiotik na definirani način.

Na taj način nešto što se prije možda  povremeno i događalo samo po sebi, sada postaje sustavno, vrlo mjerljivo i proaktivno. Na kraju smjene/dana možete točno vidjeti koliko je bilo okidača i koliko su od tih okidača/prilika vaši prodavači konvertirali u prodaju. Naravno, ništa od toga neće funkcionirati bez dobrog upravljanja: jasnog definiranja prodajnih prilika, povezivanja prodajnih prilika s određenim proizvodom, definiranja mjerenja uspješnosti, mjerenja same uspješnosti, te povratnih informacija na rezultate i  aktivnosti. Jednom kada poznajemo glavne poluge koje utječu na prodajni rezultat u maloprodaji i uspješno upravljamo s njima, možemo početi koristiti puni potencijal našeg prodajnog mjesta i prodavača i kao rezultat toga dobiti značajniji rast prometa/profitabilnosti! (A.Č/PS)

Autor teksta: Tomislav Bekec

Izvor: Poslovni savjenik br. 135