BLOG

Na pisanje ovog teksta potaknuo me nedavni informativni upit jednog potencijalnog polaznika specijalističke edukacije iz kontrolinga, a koji je glasio otprilike ovako: „Vaš program edukacije iz kontrolinga mi se čini vrlo koristan za poduzeća, međutim, prije konačne odluke o pohađanju edukacije, moram Vas pitati je li primjenjiv i za mala poduzeća; čini mi se da „to“ koriste uglavnom velika poduzeća?“.

Moram priznati da sam u tom trenutku ostao zatečen pitanjem; s jedne strane pozitivno – da poduzeća i pojedinci počinju tražiti odgovore na svoje poslovne izazove u kontrolingu (u većim i u manjim poduzećima), a s druge strane negativno - da se ipak još uvijek u dovoljnoj mjeri ne poznaju praktične mogućnosti i koristi od primjene kontrolinga u poslovanju.

Činjenica je da je gotovo nemoguće sačuvati odnosno povećati vrijednost poslovanja bez aktivne uloge kontrolinga odnosno postojanja samog kontroling koncepta u poduzeću. U suvremenim uvjetima poslovanja kontroling kao funkcija odnosno koncepcija ima nezamjenjivu ulogu u poduzeću pri upravljanju poslovnim rezultatom.

Kontroling – stručna pomoć pri ostvarenju organizacijskih i individualnih ciljeva

Organizacijski gledano, s obzirom na njegovu važnost, „primjereno“ bi bilo da kontroling bude „negdje pri vrhu“ hijerarhijske strukture, tj. štabna funkcija. U nekim poduzećima kontroler se još uvijek vrlo često doživljava kao kontrolor – osoba koja stalno nešto kontrolira i o tome obavještava upravu (iz perspektive zaposlenika: opravdavajući smisao svog postojanja) i što je najvažnije na taj način, iz perspektive zaposlenika, ugrožava sigurnost njihovog radnog mjesta te dosadašnji način rada i razmišljanja.

U velikom broju poduzeća potrebno je još dosta vremena da se osoba kontrolera počne doživljavati kao interni savjetnik – osoba koja može pomoći da se ostvare organizacijski i individualni ciljevi poslovanja i zaposlenika. Neuspjehom u ostvarenju organizacijskih ciljeva, ne stvara se učinak koji je moguće kasnije raspodijeliti na pojedince.

Organizacija kontrolinga u poduzeću

U teoriji i praksi kontrolinga najčešće se navode sljedeći organizacijski oblici kontrolinga:

- štabno organizirani kontroling,

- linijski organizirani kontroling,

- (de)centralizirano organizirani kontroling.

Zbog učestalog poimanja kontrolera ne kao partnera menadžmentu, nego prvenstveno kao isporučitelja brojki menadžmentu, u praksi se nažalost funkcija kontrolinga može pojaviti i kao dio organizacijske jedinice računovodstva i financija. Ovakva organizacijska pozicija kontrolinga, ukoliko govorimo o sadržaju i ulozi kontrolinga u poduzeću kakav bi zaista trebao i biti, može biti samo privremeno organizacijsko rješenje, ali nikako ne i organizacijski standard za ovako važnu funkciju menadžmenta.
Naravno da poduzeća prema vlastitim potrebama, razvojnoj fazi poduzeća odnosno razvojnoj fazi samog poimanja pojma i značaja kontrolinga u poduzeću za unapređenje poslovanja, odabiru određeni organizacijski oblik kontrolinga sa svim svojim prednostima i nedostacima.

„Prirodna“ organizacijska pozicija kontrolinga, s obzirom da predstavlja „desnu ruku“ uprave, je štabno organizirani kontroling jer „sa vrha se nekako sve bolje vidi“, ali uzimajući u obzir snažno ukorijenjenu predodžbu u nekim poduzećima o kontrolingu pretežno kao funkciji kontroliranja, a ne savjetodavnoj funkciji u poduzeću, što je ili bi trebala biti u nekom trenutku, upitna je mogućnost njenog učinkovitog djelovanja u poslovanju poduzeća. Zbog toga je nužno upitati se - Kako zaposlenici, a možda i sam menadžment (?!) vide ulogu kontrolera u poduzeću na takvoj poziciji u hijerarhiji poduzeća?

Poimanje menadžera o potrebi, načinu i razlozima njegove (ne)suradnje sa kontrolerom, dovodi do dodatnog pitanja – Tko je odlučio tako pozicionirati (ili uopće organizirati) tu funkciju, ili drugačije:

- predstavlja li kontroling u poduzeću preuzeti / nametnuti koncern organizacijski model,

- slijepo praćenje suvremenih poslovnih trendova - pomodnost u organizacijskoj strukturi ili je

- generator i akcelerator dodane vrijednosti za poduzeće prepoznat od strane menadžmenta i shodno tome implementiran?!

Iz perspektive zaposlenika također se može postaviti pitanje – Kako zaposlenici koji su „dolje“ (niže u organizacijskoj hijerarhiji) percipiraju kontrolera na poziciji „sa koje se sve dobro vidi“?, pri čemu se nezaobilazno razmatra činjenica na koji način je izabran, a potom inauguriran na to mjesto:

- eksterno – uprava je „izvana“ (?!) izabrala stručnu i povjerljivu osobu,

- interno – zaposlenici su ga „izabrali“ (podržali njegov odabir) – poznaju njegove kvalitete, prihvatili su ga kao „pouzdanog kolegu“ koji razumije njihove poteškoće i na najbolji mogući način mogu zajedno s njim sprovesti nužne aktivnosti za unapređenje poslovanja.

Linijski organizirana funkcija kontrolinga u manjoj mjeri se susreće sa takvim pitanjima, ali isto tako vrlo često može suboptimalno unaprijediti poslovanje u odnosu na štabni organizacijski oblik kontrolinga. Ovako organizirana funkcija kontrolinga može biti dobro prijelazno organizacijsko rješenje, a posebno u fazi „organizacijske inicijacije“ – fazi potvrđivanja vrijednosti koju stvara ta funkcija i čija se djelovanje prepoznaje i prihvaća kao nešto korisno za cijelo poduzeće.

(De)centralizirani organizacijski oblik kontrolinga zasigurno na najeksplicitniji način, i u najboljoj mogućoj mjeri, predočava što bi kontroling trebao biti:

- sveobuhvatan - biti prisutan u svim važnijim poslovnim aktivnostima poduzeća, „prožeti kontrolingom“ svaku organizacijsku jedinicu poduzeća kao i njenu povezanost s internim i eksternim poslovnim procesima,

- analitičan i proaktivan - promatrati postojeći način djelovanja organizacije, zaključivati i predlagati korisna rješenja,

- voljan učiti i postati kompetentan – imati sposobnost za upoznavanje poslovanja i postati nezaobilazan subjekt za davanje savjeta za unapređenje poslovanja u svakom području poslovanja poduzeća.

Dakle, bez obzira na trenutačnu organizacijsku poziciju kontrolinga u poduzeću, ili uopće njegovo postojanje u poduzeću (?!) – ili kao funkcije ili kao koncepcije, u većim ili manjim poduzećima, krajnji cilj poduzeća bi trebao biti da se kontroling ustroji na način da bude stručna pomoć menadžmentu, jedna od njegovih najvažnijih funkcija u procesu očuvanja postojeće odnosno stvaranja nove vrijednosti za poduzeće, te da koncepcija, filozofija kontrolinga, koja doprinosi efektivnom i efikasnom poslovanju, prožme cjelokupno poslovanje i bude pouzdan oslonac za svakog menadžera, ali i pojedinog zaposlenika, na njegovom putu ostvarivanja uspjeha odnosno ispunjavanja organizacijskih odnosno individualnih ciljeva.

mr. sc. Mladen Meter je direktor i konzultant tvrtke Poslovna učinkovitost d.o.o. za poslovno savjetovanje (www.poslovnaucinkovitost.eu). Od 2006. je diplomirani kontroler Austrijskog instituta za kontroling, posjeduje bogato iskustvo na projektima i edukacijama iz područja kontrolinga te je nositelj kolegija kontrolinga na uglednoj privatnoj poslovnoj školi. Moguće upite i prijedloge možete uputiti na: mladen.meter@poslovnaucinkovitost.eu