Ljudi primjećuju problem tek kad on postane problemi odnosno kad se problemi nagomilaju. Nagomilani problemi sprečavaju poduzeće da se bavi svojim osnovnim poslom.

Nedavno sam, u pauzi predavanja, prisustvovao raspravi  koju  je potaknula jedna žena, hrabro opisujući kako njoj izgleda  korporativna kultura u poduzeću u kojem radi.  Sasvim sigurno ju je inspirirala, upravo održana, dobra prezentacija u kojoj se opisivala transformacija jednog svjetskog telekomunikacijskog diva. Predavačica, inače dugogodišnja radnica tog poduzeća, je potanko opisivala probleme s kojima su se susretali kada je, tijekom druge polovice prošlog stoljeća, započeta transformacija.

Rezignacija je posljedica problema, a ne uzrok

Kao prvi i osnovni problem koji su trebali prevladati predavačica je navela rezignaciju i apsolutni otpor zaposlenika i nekih razina menadžmenta. Za stolom za kojim se vodio razgovor bilo je osoba iz istog poduzeća iz kojeg je i navedena žena, no i nas koji radimo u drugim poduzećima. Žena je tvrdila da je njihovo poduzeće u stanju rezignacije, jer prilikom pokretanja, kako je rekla, svake nove aktivnosti, aktivnosti zamru i prije nego zažive. Kao primjer je navela da su svi sastanci na kojima su se dogovarali detalji, sve radionice na kojima su se rađale nove ideje, kao i svi treninzi na kojima su se učile i uvježbavale nove sposobnosti vođenja, tako da su jedini rezultat bile stotine tisuće kuna bačenih u vjetar istog trena.

I dok smo se mi iz drugih poduzeća i držali neutralno, jer nismo poznavali unutarnju situaciju poduzeća, i gledali kako žena ima samopouzdanje i želi da se njen glas čuje, njene kolegice i kolege za stolom kao da su se počeli natjecati tko će biti glasniji i žešći u nečemu što je trebalo biti obrana korporativne kulture, a više je izgledao kao destruktivan napad na stav kojeg je kolegica zastupala. Naglašavali su da su upravo treninzi koje je spominjala bili odlično organizirani i da su ih održavali odlični, ponekad čak i skupo plaćeni inozemni treneri, da su upravo na njima nastajale najsvjetlije ideje u zadnjih nekoliko godina, na temelju kojih su rađeni ciljevi i reorganizacija poduzeća te uvedeni novi proizvodi. Zapravo su željeli staviti fokus upravo ove njene poruke i okarakterizirali ih kao „pravi primjer onoga što rezignacija znači“, jer upravo ona tvrdi da je malo koja od tih aktivnosti imala neki učinak.

Njeni argumenti, koji su slijedili, govorili su o tome kako naučeno s treninga malo tko, ako itko, ikad primjeni u svakodnevnom radu, pa ti treninzi, iako nisu besplatne stvari, služe samo kao odmor od posla ili njegovo izbjegavanje. Sastanak za sastankom, na kojima su se trebale razrađivati ideje s radionica, često su se pretvarali u ogromnu zbirku problema koje su svi iznosili baš kada je te ideje trebalo provesti u praksi. Upravo da bi se riješila pitanja oko navedenih problema sazivani su novi sastanci na kojima su se, umjesto toga, postavljali novi ili veći problemi. U takvoj situaciji nove ideje su bivale zagušene raznim ograničenjima, a novi su proizvodi postajali samo bljeđa ili šarenija kopija već postojećih. Kako nije bilo napretka u tim procesima, jer su svi voditelji aktivnost usmjerili na čuvanje svoje pozicije – čemu koristi od treninga, radionica, sastanaka. Pauza za ručak je vrlo brzo prošla, no dvojba je ostala.

Korporativna kultura na kušnji

Korporativna kultura dolazi u fokus poduzeća najčešće jer sami zaposlenici primijete da ju treba preispitati i osnažiti, kako bi bila temelj uspješnog poslovanja. Obično priče o korporativnoj kulturi krenu kad zaposlenici koji su u neposrednom dodiru s klijentima počnu od njih u većem broju primati informacije o pogrešnim adresama, zagubljenim pošiljkama ili dokumentima, krivo obračunatim računima, bahatim službenicima i slično. Isprva se čini da je svaka takva pritužba samo plod slučajnosti, no u nekom trenutku se njihov broj toliko poveća da ih je teško i dalje karakterizirati kao slučajne. Dok je proces pojačanog pojavljivanja informacija još u začetku, nije baš sasvim jasno zašto nastaju greške zbog kojih se klijenti bune, pa se njihov uzrok niti ne promatra sustavno. One se rješavaju pojedinačno: osoba koja je najbliže izvoru problema (dakle, klijentu!) pretraži bazu na računalu, prošeće do arhiva ili učini nešto slično da se problem riješi, a interesi i povjerenje klijenta ostali sačuvani.

Vjerojatno ćete reći da to tako i treba biti – svaki radnik bi posao trebao gledati proaktivno i pokazati sposobnost rješavanja problema. Ovakav način rada moguć je do određene razine, a ukoliko propustite pojedine probleme gledati kroz prizmu poduzeća te proučiti njihove zakonitosti i ponavljanja, velika je vjerojatnost da će vam promaći i njihov pravi uzrok. Količina posla s kojom ćete se susretati tada bit će tolika da nećete imati vremena razmišljati o onome čime se inače trebate baviti, a vaši će se ljudski resursi u velikoj mjeri trošiti na rješavanje trenutačnih problema umjesto napredak poduzeća. No, to je samo početak priče – o njenom nastavku idući put!

Igor Pureta
www.igorpureta.com