Mnoge kompanije ulažu značajna sredstva u razvoj svojih ljudi. Problem je u tome da u samim procesima postoji puno skupih i nepotrebnih treninga, dosta otpada ili neimplementiranih znanja i velikih varijabilnosti. Puno je razloga ili problema koji to omogućavaju, npr. metoda pokušaja i pogrešaka koja postaje modus operandi u mnogim organizacijama.

Tamo gdje se organiziraju tradicionalni formalni treninzi najčešće se radi o školskom učenju uz vrlo malo poveznica koje stvarno pomažu ljudima u njihovom poslu. Na dan kad zaposlenici završe trening, od njih se očekuje da automatski pretvore znanja koja su dobili u vještine i koriste ih besprijekorno u svom poslu. Stoga nam se i događa da sve polaznike učimo da bi to jednako primjenili, a na kraju oni to primjene na „svoj“ način.

Potrebno je vrijeme za dosezanje određene razine vještina

Ovo možemo dokazati ako usporedimo učenje vožnje automobila s praksom razvoja ljudi u kompanijama. Vježbenik u autoškoli može naučiti puno u razredu, ali sjesti prvi put za volan i voziti auto u gustom prometu, nešto je sasvim drugo. Dugotrajan je put od prvog sata vožnje u autoškoli, do momenta kada vozimo točno i s nekom vrstom automatizma. Potrebno je nekoliko godina vožnje da postanemo dobar i siguran vozač. U poslovnom okruženju potrebno je učiti razne vještine, npr. kako prodati, kako rješavati konflikte i/ili prigovore kupaca, kako voditi timove itd. To bi trebali raditi na isti način kao kad smo učili vožnju automobila. To je proces koji se sastoji od formalnih treninga, praktičnih sati vožnje uz sudjelovanje instruktora, strukturirane prakse i prakse drugih koji su upakirani u logičan i za tu kompaniju poželjan proces. I taj proces treba pratiti, vrednovati i mjeriti.

Tradicionalne metode treniranja zaposlenika

Mnoge kompanije ulažu veliki trud da svojim zaposlenicima osiguraju „prave“ treninge i razvoj. Moja iskustva govore da je formalna masa treninga u mnogim kompanijama solidno definirana, ali da se praksa i iskustva nakon treninga ne dokumentiraju, niti ne mjere. Ne postoji jasan i strukturiran put, tako da svaki zaposlenik prolazi svoj različit put. Rezultat takvog pristupa je duže trajanje procesa u kome zaposlenici dosegnu tražene vještine, pa proces traje tjednima, mjesecima, a ponekad, ili za neke pojedince, i godinama. Rezultat svega je slabija efikasnost pojedinaca i spori razvoj uz izuzetno veliki otpad – trošak. Još jedna prepreka u procesu dosezanja zadane razine vještina je da se  tradicionalno organizirani treninzi često isporučuju po tematskim naslovima, u djelovima, tema po tema s ciljem da se ostvari proces učenja, prije nego da se organizira proces na kraju kojega će zaposlenik znati ostvariti specifični zadatak. Uz to, tehničke vještine i tzv. „ soft skills“ treniraju se odvojeno, vrlo često treninge izvode različiti izvođači – treneri, pa čak i onda kada proces poslovanja i potrebe posla traže zajednički razvoj tih vještina koje će  zaposlenici morati koristiti povezano. Rezultati ovakvih procesa su nepoznati, kao i troškovi.

Na dan kada završi trening („dan diplomiranja“) zaposlenici dobijaju certifikat i diplomu, kao potvrdu da su sudjelovali na treningu i usvojili određena znanja, možda i neke vještine. No, „dan diplomiranja“ nije isto što i „dan nezavisnosti“ koji bi mogli definirati kao dan kada zaposlenici dosegnu potrebnu (traženu) razinu vještina. Cilj je skratiti procjenjenu vremensku prazninu između te dvije razine tzv. „period misterije“. Kad uspijete ubrzati to vrijeme razvoja ljudi, tada ćete povećati produktivnost uz smanjenje troškova.

Prepoznavanje „perioda misterije“ ili otpada

Bez obzira jeste li zaljubljenik u Six Sigma, Lean, Kaizen ili TQM , eliminiranje otpada je jedan od najbržih i najefikasnijih načina smanjenja troškova i povećanja produktivnosti. Prema terminima kvalitete u radu, otpad definiramo svime onime što nam ne dodaje neku vrijednost, a dio je poslovnog procesa. Okupiti prodajni tim i raspravljati o najboljoj praksi s kojom su se pojedinačno sreli, daje nam vrijednost. Korištenje zastarjelih i nepotrebnih treninga u konferencijskim salama, zato jer je to „lakše“ organizirati vjerojatno ne dodaje neku novu vrijednost. Eliminiranje otpada u procesu razvoja ljudi kreće mapiranjem i analizom procesa učenja koji smo upotrebljavali do sada. To mora uključiti sve metode i načine rada od formalnih i neformalnih treninga, prakse, iskustava i ostalih metoda kojima smo se služili u razvoju ljudi (job aids & job shadowing). Zatim iz tog procesa moramo izdvojiti ili izbaciti bilo koji zastarjeli proces, proceduru ili informaciju o proizvodu. U narednom koraku trebamo analizirati one aktivnosti koje daju marginalanu vrijednost ili mogu dati vrijednost ako se preslože ili isporuče u kasnijoj fazi procesa. Npr. zaposlenici neće dobiti baš pravi pogled na rad proizvodnje ako obilazak tvornice napravimo prvoga dana procesa, ali će vrijednost za njih biti daleko veća, ako to napravimo nakon 30 dana. 

Autor: Željko Šundov

Pozivamo čitatelje da se 19. lipnja pridruže radionici koja će se održati u Zagrebu, a više informacija možete saznati na www.zeljkosundov.com

Poslovni savjetnik pratite putem Facebook/LinkedIn/Twitter