Planiram zaposliti više novih mladih zaposlenika i pomalo se pribojavam loše reputacije mladih ljudi u smislu nemara i neodgovornosti. Stariji zaposlenici bi im trebali prenositi svoja znanja i iskustva te bi oni na ta znanja i iskustva trebali odgovorno nadograđivati svoja i razvijati i sebe i poduzeće. Kako to učinkovito postići? I.S., Vukovar

Radni kolektiv većine organizacija sastoji se od kombinacije generacija. Tu su pripadnici baby boom generacije te pripadnici generacija X, Y i Z. Dok su pripadnici generacije X, rođeni između 1965. i 1980. godine, vjerniji organizacijskim ciljevima i vrijednosnom sustavu poduzeća, pripadnike generacije Y, rođene između 1981. i 1996. godine, karakterizira visok stupanj individualizma. Rad pripadnika generacije X je tako fokusiraniji, orijentiran dugoročno uz naglasak na detalje, dok su pripadnici generacije Y rastreseniji te je njihov rad fragmentiran, kratkoročno orijentiran uz sklonost multitaskingu. Također, stil komuniciranja generacije X je formalniji uz vidljivo iskazivanja poštovanja, dok su pripadnici generacije Z, rođene između 1996. i 2012., više skloni neformalnom komuniciranju bez obzira na hijerarhiju i autoritete.

Dok su pripadnici generacije X usmjereni na radne zadatke s ciljem da ih što prije izvrše, pripadnici generacije Y imaju puno kraći raspon pozornosti zbog stalnoga provjeravanja sadržaja na raznim aplikacijama i platformama. Generacija Y se također ne obazire na ograničenja u prikupljanju informacija te postavlja pitanja na raznim sustavima i platformama za chat gdje traži odgovore na svoja pitanja i brza rješenja. Međutim, takvo ponašanje može dovesti do problema jer previše informacija može postati dostupno bez nekog reda, što može dovesti do informacijskoga kaosa.

Komunikacijski stil je također uzrok napetosti i nerazumijevanja. Dok generacija X teži formalnijem ponašanju i ophođenju s drugima, generacija Y svih tretira kao prijatelje, često uz zanemarivanje bontona. Svrha njihove komunikacije je prikupiti informacije, dok manire i pravopis zanemaruju. Također su skloni slobodno iznositi svoje mišljenje bez obzira na organizacijske norme. Iako slobodno iznošenje mišljenja i stavova može potaknuti zanimljive rasprave i otkriti brojne korisne aspekte, također može dovesti do negativnih posljedica ako komentari ipak prijeđu granicu i dovedu do neslaganja i napetosti. Tako je važno da mlade ljude na početku rada u poduzeću socijalizirate, odnosno uputite ih u vrijednosti koje se njeguju u poduzeću te na načine ponašanja koja od njih očekujete. Također je korisno u početku intenzivnije pratiti njihov rad te im ukazivati kada i kako njihov pristup ili način ponašanja nije bio primjeren.

Generacije se razlikuj i s obzirom na svoj pristup učenju. Tako pripadnici generacije X mogu pripadnike generacije Y učiti koncentraciji i usmjerenosti na zadatak, dok pripadnici generacije Y mogu pripadnicima generacije X signalizirati vrijedne izvore informacija i pomoći im u prihvaćanju novih sustava i platformi. Na taj način, povezivanjem i uzajamnim učenjem i pomaganjem između generacija može doći do većega stupnja organizacijske integracije i kohezije radne snage.

Organizacije mogu kombinirati različite pristupe razmjeni znanja te koristiti one opcije koje će najbolje omogućiti transfer opipljivoga i neopipljivog znanja. Tako je moguće identificirati nekoliko korisnih praksi.

Praksa koja može osigurati iznimne koristi, a ne zahtijeva veliki napor, je praksa ostavljanja traga.

Tako bi menadžment trebao osigurati da zaposlenici pred mirovinom opišu svoje radno iskustvo i praksu kako bi njihovi nasljednici imali solidnu podlogu s obzirom na potrebne informacije i znanje koje je potrebno za neki posao. Na taj je način moguće pretežno mapirati eksplicitno znanje.

Korisno je i zaposliti nasljednika dok je zaposlenik još u radnom odnosu kako bi došlo do izravnoga prijenosa znanja, kako opipljivoga tako i neopipljivoga. To se može nazvati „praksa podrške i orijentacije“. Pritom je moguće prenositi i znanje o socijalnoj komponenti rada, primjerice o tome kako se treba odnositi prema pojedinim dionicima kao što su ključni kupci, dobavljači itd., kako se odnositi prema kojim zaposlenicima, koji pristup pregovaranja postiže najbolje rezultate i slično. Korisno je, također, osigurati da su umirovljeni zaposlenici neko vrijeme dostupni za pomoć svojim nasljednicima. Na taj je način moguće umanjiti i stres umirovljenja jer se takva osoba i dalje osjeća korisno i vrijedno.

I nasljednik može smanjiti svoj stres ako na raspolaganju može imati stručnjaka koji mu može pomoći u radu i odlučivanju. No, takvu praksu može se provoditi i ranije, odnosno može se osigurati da mlađi zaposlenici ili oni koji su tek počeli raditi u poduzeću imaju mentore u smislu starijih zaposlenika – stručnjaka koji se približavaju vremenu umirovljenja. Ovakva „praksa rješavanja problema“ je fokusirana i ciljno usmjerena te može omogućiti trajniji i brz transfer specifičnoga znanja. Osim toga, komunikacija je trajnija i dvosmjerna pa noviji zaposlenici mogu čuti iskustva i mišljenje starijih te s njima raspravljati o mogućim načinima rješavanja problema. Na taj način može doći do razvoja radne prakse, odnosno može se spriječiti njihova stagnacija na način da se ne održavaju samo one prakse koje su dominirale u prošlosti.

Prethodno spomenute prakse moguće je kombinirati kako bi se razvila praksa istraživanja.

Ona je posebno važna i korisna za mlađe zaposlenike koji žele razvijati svoju karijeru, ali im nedostaje podloge u smislu znanja i iskustva, što traže vlastitim istraživanjem. Na taj način mlađi zaposlenici razvijaju svoju zapošljivost na temelju kontinuiranoga učenja i razmjene znanja sa starijim zaposlenicima različitih specijalizacija. U tu svrhu mlađi zaposlenici mogu razviti praksu „lociranja“ kojom izgrađuju svoju društvenu mrežu sa starijim zaposlenicima koji im mogu osigurati znanje, pružiti savjet i inspiraciju. PS/SM