Dobri modeli kompenzacije alat su u rukama menadžera prodaje koji im pomaže u usmjeravanju i motiviranju prodavača za postizanje strateških prodajnih i poslovnih ciljeva. Zato nije svejedno kako ćemo pristupiti postavljanju modela plaća. Loši modeli plaća imaju ozbiljne posljedice na poslovanje poduzeća.

Prema istraživanju, plaća je glavni razlog zašto vrhunski prodavači napuštaju tvrtku. Loš model plaća može se očitovati i drugim problemima, kao što su sukobi između prodavača, demotivacija, slijeđenje pogrešnih ciljeva (primjerice, davanje prevelikih popusta) ili zlouporabama modela, kada prodavači neopravdano dobivaju varijabilne plaće.

U gotovo dvadeset godina savjetovanja tvrtki o postavljanju modela plaćanja, vidio sam mnoge pogreške u plaćanju dobavljačima. U nastavku predstavljam 5 najčešćih grešaka ili grešaka koje izazivaju najozbiljnije probleme.

1. Nema nagrade
Tvrtke ne nagrađuju prodavače iz raznih razloga. Najčešći je da direktori ne vjeruju u nagrađivanje. Neke su tvrtke u prošlosti imale modele varijabilnih plaća, no oni nisu ispunili očekivanja. Ako model plaće ne donosi rezultate, brzo pomislite da novac ne motivira. Ali nije tako. Brojna su znanstvena istraživanja koja dokazuju da dobar model plaće s varijabilnom plaćom izravno utječe na povećanje motivacije prodajnog osoblja te osigurava bolje prodajne i poslovne rezultate.
Platni model je alat u rukama voditelja prodaje ili menadžera. Bez toga, voditelj prodaje gubi važan alat za motiviranje i usmjeravanje prodavača. Osim toga, nedostatak nagrade se očituje u:
- neaktivnost i apatija prema kupcima,
- lošije iskustvo kupnje,
- gubi najbolje prodavače, koji se radije zapošljavaju u tvrtki u kojoj se nagrađivanjem mogu više zaraditi, te
- veće poteškoće u pridobijanju novih prodavatelja.
Uspostavljanje kvalitetnih modela plaćanja koji uključuju nagrađivanje prodavača ne samo da kratkoročno povećava troškove, već istovremeno povećava prihode zbog veće proaktivnosti prodavača. Stoga tvrtke koje nagrađuju prodavače ostvaruju veći EBITDA od ostalih tvrtki.
 

2. Gledajući unazad
Nažalost, uspostava nagrada ne znači automatski i veći EBITDA. Osim postavljanja modela plaćanja s varijabilnom plaćom, moramo napraviti ispravan model plaćanja. Najčešća greška s kojom sam se susretao u karijeri bila je početna točka.
Većina izvršnih direktora gleda na nagrađivanje prodavača isključivo financijski. To znači da se bave time kako podijeliti novac između prodavatelja i tvrtke. Što to znači u praksi? Ravnatelj se pita kolika bi nagrada pripadala prodavaču PVC stolarije da je, primjerice, prodao prozore u vrijednosti od 50.000 eura. Ovaj pristup nazivam "nazad". Takav pristup vrlo često ne motivira, a ujedno tvrtkama uzrokuje dodatne troškove plaća. Stoga je posljedica još gora nego da nismo nagradili.
Rješenje ove pogreške je gledanje unaprijed. Umjesto da se pitamo kako ćemo podijeliti novac između prodavača i tvrtke, pitamo nešto drugo: "Kako ćemo postaviti model plaća za prodavače da ih motiviramo da ostvare i nadmaše postavljene strateške ciljeve." drugačije pitanje, naš fokus promjene. Počinjemo se baviti onim što su strateški ciljevi; koje kriterije postaviti; kakvu razliku napraviti između fiksne osnovne plaće i varijabilnog plaćanja; koja razdoblja mjeriti; kada isplatiti nagrade itd.

Zadatak postavljanja modela plaća koji gleda u budućnost ne može se obaviti u jedno poslijepodne. Ako stvari pristupimo ispravno, moramo donijeti mnoge odluke koje su samo neizravno vezane uz model plaće, ali izravno poboljšavaju prodajne rezultate (npr. bolja organizacija prodaje). Obično je potrebno tri mjeseca da se postavi model plaćanja.
 

3. Subjektivno nagrađivanje
Subjektivno nagrađivanje znači da voditelj određuje visinu nagrade za prodavače prema osobnoj (subjektivnoj) procjeni truda i rezultata prodavača. Menadžer na prvi pogled može najbolje procijeniti koliko je prodavač uložio truda i koliko je u tome uspio u odnosu na tržišne uvjete. U škrabu se, međutim, pokazalo da vođa, unatoč dobrim namjerama, ne može biti 100% pošten. Psiholozi su otkrili mnoge razloge zašto smo pristrani i, unatoč našim poštenim namjerama, podsvjesno bolje ocjenjujemo ljude koji su fizički privlačniji ili s njima imamo bolji odnos.
Subjektivno nagrađivanje prodavača vjerojatno je najveća pogreška u postavljanju modela plaćanja prodavača. To rezultira ne samo slabom motivacijom, već i lošim odnosima u prodajnom timu. Uzrok loših odnosa nije nužno nepravedna procjena. Čak i da je ocjena 100% pravedna, mi bismo je doživjeli kao nepravednu. 

Problem subjektivizma najbolje ilustriraju riječi jedne prodavačice u banci: Kod nas sve dame trećeg u mjesecu, kada se daju ocjene, nose više pete i kraće suknje. Stvarno? Vjerojatno ne. Ali ako neka prodavačica tog dana obuče kraću suknju, njezine će kolegice reći da je to za procjenu. Kad se počne mjeriti duljina suknji i suknji, počinju loši odnosi, a s time i loši prodajni rezultati.

Osim lošije klime, posljedica subjektivne ocjene je i to što nema utjecaja na motivaciju. Kako bi model plaće imao utjecaj na motivaciju, mora postojati vrlo jasan odnos između truda – rezultata – i nagrade. Ako prodavači ne znaju koliko moraju prodati da bi dobili nagradu od 100 EUR, taj odnos ne postoji.
Rješenje ove pogreške je postaviti model plaćanja s mjerljivim ciljevima, kao što su broj novih kupaca, vrijednost prodaje, marža ili razlika u cijeni, vrijednost dodatne prodaje, udio prodaje novim kupcima, itd. Ovih kriterija može biti mnogo. Ključno je odabrati one koji su najvažniji.
 

4. Određivanje nagrada i planova
Jeste li vi direktori ikada osjetili da su prodavači dobili nepravednu proviziju jer ne bi mogli prodati bez vaše prisutnosti? Vjerojatno si u pravu. No, to ne znači da zbog ovakvog vašeg osjećaja ima smisla smanjivati ​​proviziju od ovog posla. Ako zbog naše procjene da prodavač nema pravo na nagradu, istu ne isplatimo ili je isplatimo u manjem iznosu nego što bi prema modelu plaće trebali, pucali smo sami sebi u koljeno. Tvrtki smo uštedjeli nekoliko stotina ili čak tisuća eura. Ujedno smo prodavaču i svim njegovim kolegama poslali vrlo jasan signal – koliko god truda uložili, vi ćete na kraju odlučiti ispunjavaju li uvjete za nagradu ili ne. To je još gore od subjektivnog nagrađivanja, jer prodavači očekuju određenu nagradu, koju onda direktor subjektivno umanjuje.

U gotovo svakoj tvrtki koja je smanjila nagrade, vidio sam kako najbolji prodavači odlaze u kratkom vremenskom razdoblju.

Problem umanjivanja nagrada rješavamo na dva načina. Prvi je predvidjeti takve situacije i uključiti ih u model. Drugi način je jednostavno ignorirati takve slučajeve i prihvatiti da nijedan model plaće nije idealan. Da se izrazim automobilističkim žargonom, ne radimo Rimac Nevero sa salary modelom, ali smo zadovoljni Audijem A6.
 

5. Inzistiranje na zastarjelom modelu
Promjena modela plaćanja za prodavače nije lak zadatak. Zahtijeva vrijeme i trud od voditelja prodaje i HR menadžera. Zato si mnogi voditelji prodaje na kraju godine postavljaju isto pitanje. Trebam li stvarno sada promijeniti model plaćanja ili mogu odgoditi ovaj projekt za nekoliko mjeseci ili godinu dana?
Ako na vrijeme ne promijenimo model plaće, riskiramo da prodavači ne slijede prave ciljeve, da je model zastario i neučinkovit, da ne motivira prodavače itd.
Kao opće pravilo, trebali bismo procijeniti model naknade za prodaju svake tri godine. Ponekad odgoda s redizajnom modela nema značajan utjecaj na učinkovitost i djelotvornost prodaje. Ali postoje slučajevi u kojima ne smijemo čekati i djelovati odmah, inače se možemo suočiti s velikim kratkoročnim ili dugoročnim negativnim posljedicama. Kada bi obnova platnog modela trebala postati prvi zadatak:
1. Dva ili više vrhunskih prodavača napustili su tvrtku.
2. Loši odnosi među prodavačima rezultat su modela plaća.
3. Platni model važan je uzrok slabe motiviranosti prodavača.
4. Povećao se broj prodavača koji ne ispunjavaju ciljeve.
5. Tvrtka je promijenila prodajnu strategiju ili organizaciju prodajnog odjela.

dr. David Đukić je direktor Instituta za profesionalnu prodaju i vodeći stručnjak u području modela plaća prodajnog osoblja. David Đukić predaje ovu temu na Ekonomskom fakultetu u Ljubljani i autor je knjige Plaćanje prodajnog osoblja. Kontakt: david@uspesna-prodaja.com
(ps/sm)