Volite li birokraciju? Pogledajte slijedeće činjenice: Arhimedov zakon ima 12 riječi; Pitagorin poučak ima 13 riječi; Očenaš ima 53 riječi; Deset božjih zapovijedi sastoji se iz 179 riječi; Einsteinova opća teorija relativnosti ima 211 riječi. Američka deklaracija o nezavisnosti ima oko 1.300 riječi; Američki Ustav, zajedno sa svih 27 amandmana, ima 7.818 riječi; Uredbe Europske unije o prodavanju kupusa imaju ukupno 26.911 riječi.

Živimo u svijetu koji uspijeva zbog ideja i kreativnosti. Koliko nas u tome sputava naš poslovični birokratski duh, taj „neprijatelj broj jedan“ svakog poduzetnika? Što je to, zapravo „birokratski duh“? To je stav o svijetu koji počiva na potrebi da se sve precizno definira, regulira i propiše. Tom je duhu strana improvizacija, fleksibilnost, tolerantnost i izostanak reda. Iako pridržavanje pravila olakšava život te ga čini upravljivim, kruta primjena pravila predstavlja važan izvor otpora novim idejama. Zato će se kreativci i izumitelji u birokratskom moru uvijek osjećati kao riba na suhom. Oni pravila doživljavaju poput prepreka na atletskoj stazi. S jedne strane, to je dodatni izazov koji valja savladati. S druge strane, prepreke usporavaju trčanje i loše utječu na rezultat.

Među glavne birokratske zapreke spada procedura s mnogo koraka. Da bi se neka ideja raspravila, prihvatila i primijenila, potrebno je proći kroz razne odjele, komisije, ekspertize, studije izvodljivosti, radne grupe, upravne odbore, kolegije, demonstracije i prezentacije. Takva beskonačna procedura ne samo da "ubije" svaku novu ideju nego obeshrabri i sve buduće predlagače.

Sljedeći problem je obilna papirologija. Za birokratsku organizaciju ideja nije prijedlog dok se ne uobliči i ne dobije formalno ispravni oblik. Zato slabo obrazložene i za proceduru neadekvatno razrađene prijedloge, bez obzira na njihovu genijalnost, nitko neće uzeti u obzir.

Ideal je birokratske organizacije da svi zaposleni budu pretrpani poslom koji je unaprijed planiran i precizno definiran. Rad koji se pretvara u rutinu, stvara lošu klimu za nove ideje. To podsjeća na priču o čovjeku koji se muči tupom pilom ispiliti debelo drvo. Prijatelj mu ponudi nabrusiti oruđe, no ovaj ga niti ne sasluša, nervozno vičući: Pusti me da radim! Vidiš koliko imam posla! Nemam vremena za gluposti! Osobe pretrpane rutinskim zadacima ne stignu zastati i razmisliti o njima da bi ih unaprijedile i inovirale.

Risky Business

Birokratski duh ne voli rizik niti eksperiment nego traži da se sve radi na provjereni način. Logika da se „ne bude prvi u nečem novom niti zadnji koji će napustiti nešto staro“, razlog je propuštanja mnogih prilika. Bez dopuštanja povremenih izleta u neizvjesnost nema niti novih, inventivnih prijedloga.

Mnogo inovacija nastalo je kad se netko nije držao pravila i reda. Mikrovalna pećnica, na primjer, nije bila rezultat namjernog napora da se nađe brži i efikasniji način zagrijavanja hrane. Ustvari, birokratska kontrola skoro je spriječila nastanak te inovacije. Evo kako se to zbilo. Za vrijeme 2. svjetskog rata, dvojica britanskih znanstvenika izmislila su magnetron, cijev koja proizvodi mikrovalove. Prvi su magnetroni, kao dio vojnog radarskog sustava, bili instalirani na engleskim otocima da čim ranije primijete njemačke avione koji se spremaju bombardirati London. Jedan od dežurnih časnika, po imenu Percy LeBaron, slučajno je uočio da su radarski mikrovalovi rastopili čokoladni slatkiš koji je, usprkos stroge zabrane, prošvercao na radno mjesto. Nakon dužeg natezanja, nadređeni su mu ipak dopustili da nastavi s eksperimentima koji su pokazali da mikrovalovi griju većinu hrane brže od tradicionalnih načina kuhanja. Za razliku od današnjih modela, prva mikrovalna pećnica bila je velika i teška poput frižidera. Da se Percy držao strogih pravila, ne bi imao hrabrosti nositi hranu u radarski centar pa svijet možda još ni danas ne bi poznavao mikrovalnu pećnicu.

Ubij me formalno

Birokratski kriteriji obično ne razlikuju važno od nevažnog, niti standardno od izuzetnog. Zato će inventivni projekti imati jednaki tretman kao rutinski poslovi, što šteti inovacijskoj klimi i kreativnosti. Uz to, u birokratskim sredinama postoje sankcije protiv odstupanja od pravila. Pridržavanje svih propisa u samoj je suštini birokratskog duha. Budući da kreativnost znači borbu protiv konvencija i normi, nove ideje traže kršenje pravila, što za sobom povlači sankcije. Kazna za osobu koja se drznula dirnuti u postojeće stanje, podučit će sve buduće inovatore da radije potisnu i prikriju svoju kreativnost.

U birokratskoj organizaciji sve se mjeri formalnim kriterijima kao što su vrijeme provedeno na poslu, broj stranica izvještaja, broj obavljenih ispita, količina obrađenih spisa, ili količina utrošene energije. Usmjerenje na aktivnosti, a ne rezultate, na potrošeno vrijeme, a ne na ostvarene efekte, na utrošene resurse, a ne na ostvareni proizvod, jednom riječju na količinu, a ne kvalitetu, negativno utječe na stimuliranje inventivnog rada. Ako netko mjeri koliko sam sati na poslu, a ne koliko sam dobrih ideja predložio, brzo će me odviknuti od toga da budem kreativan.

Vizionari i sljedbenici

Pogledajmo sljedeći primjer. W. L. Gore & Associates jedna je od 200 najvećih privatnih tvrtki u SAD s preko 50 tvornica u Istočnoj Aziji, Australiji, Europi i Južnoj Americi. Kompanija je poznata po inventivnim proizvodima i jedinstvenoj organizacijskoj kulturi. Umjesto managerske hijerarhije, imaju plosnatu strukturu, u šali nazvanu „glavica salate“, a svi su djelatnici bez titula i nazivaju se „suradnicima“ (Associate). Ne postoji niti komandna struktura niti hijerarhijsko komuniciranje. Suradnici ne rade za šefove kojima su dodijeljeni, nego biraju ljude koje će slijediti. Svi suradnici poticani su da uzajamno komuniciraju, a pritom su odgovorni članovima svojeg tima. Timovi se organiziraju oko izazova i prilika, novih proizvoda, projekata ili tržišnih niša. Zato su timovi samoorganizirani, a šefovi su osobe koje ostali izaberu slijediti. U praksi, šefovi postaju pojedinci koji pokrenu neki projekt i za njega zainteresiraju dovoljni broj suradnika. Rezultat ove uistinu neobične organizacijske kulture je izuzetni poslovni uspjeh i rast, praćen zadovoljstvom djelatnika i njihovom odanošću kompaniji. Ovakav managerski stil inspirirao je novi trend koji se zove otvoreni raspored (Open Allocation). Djelatnici su slobodni birati projekte na kojima žele raditi i način na koji će koristiti radno vrijeme. Ne treba ni reći da je W. L. Gore & Associates jedna od najinventivnijih svjetskih kompanija. Ima li Hrvatska takvih primjera?

Birokratski duh koči inventivnost i zato što se šefovi žele okružiti poslušnim istomišljenicima. A to je vrlo loša praksa. Kad je otpustio svog najbližeg suradnika, potpredsjednika tvrtke s kojim nikad nije došao u sukob, suradnicima je Lee Iacocca to objasnio ovako: Točno je, nikad se s njim nisam ni oko čega posvađao. Zapravo, nismo imali niti najmanjih nesuglasica. Zato sam ga i otpustio. Zašto da skupo plaćam čovjeka koji se sa mnom baš u svemu i uvijek potpuno slaže.

Iacocca u svojoj autobiografiji opisuje i ambicioznog managera koji mu se nudio za vođu projekta “teškog” 40 milijuna US$. Dajte mi da vodim taj projekt, rekao je. Ja radim petnaest sati na dan i već deset godina nisam bio na godišnjem odmoru. Nećete naći većeg radnika od mene. Na to mu je Iacocca odgovorio: Bio bih lud da baš vama povjerim vođenje tako važnog projekta. Mora da ste vrlo loš manager kad morate toliko raditi. Ne znate organizirati niti svoj godišnji odmor niti radni dan.

Mnogi misle da je ovakav managerski stil moguć samo u malim poduzećima. Veliki sustavi naprosto moraju biti krute birokracije. Jesu li u pravu? Google, Apple i Starbucks primjeri su velikih sustava koji uzgajaju inventivni i poduzetnički duh s puno individualne slobode i kreativnosti. S druge strane, frizerski salon i servis za popravku automobila u mojem susjedstvu, možda su primjeri malih poduzeća sa strogom hijerarhijom, birokratskim duhom i potpunim manjkom kreativne slobode za svoje djelatnike.

Uostalom, svi su veliki sustavi nekad bili mala poduzetnička poduzeća. Na primjer, Akio Morita i šest mladih japanskih inženjera, osnovalo je Sony 1946. godine. Počeli su s 20 zaposlenih i vizijom tvrtke kao igrališta za kreativce koji će se baviti razvojem inovativnih proizvoda. Danas je Sony korporacija čija je godišnja prodaja veća od BDP-a manje europske zemlje poput Hrvatske. Ipak, tvrtkom još uvijek gospodari poduzetnički duh. Njihovi najpoznatiji proizvodi poput Walkmana, Discmana i Playstationa, rezultati su inženjerske zaigranosti. Morita je i sam uvijek prednjačio u igri s raznim izumima u svom uredu. Posebno je volio telefone za dvoje (voki-toki), a obožavao je slanje poruka suradnicima preko daljinski upravljanih letećih balona koji su kružili hodnicima upravne zgrade na opće zadovoljstvo djelatnika. Moritin je zamjenik bio poznat po velikom modelu električne željeznice, instaliranom u svom ogromnom uredu. Obojica bi tamo provodili sate igrajući se, usput raspravljajući o budućim proizvodima, uslugama i poslovnim strategijama.

Dolazi li sa samog vrha, zaigranost i znatiželja može postati zarazna za sve zaposlenike i stvoriti idealno okruženje za stalne inovacije. Ideje donose novac, a višak birokratskog duha ga odnosi!